Laut moderner Motivationspsychologie wird unser Verhalten durch vier Grundmotive gesteuert, von denen meist eines eine dominante Rolle einnimmt. Jedes der vier Grundmotive gibt es dabei in einer ängstlich-abwartenden sowie einer hoffnungsvoll-offensiven Ausprägung:

1. Anschlussmotiv 
   - ängstlich-abwartend: Furcht vor Zurückweisung
   - hoffnungsvoll-offensiv: Hoffnung auf Anschluss und Beziehung
   
   
2. Leistungsmotiv
   - ängstlich-abwartend: Furcht vor Misserfolg
   - hoffnungsvoll-offensiv: Hoffnung auf Erfolg 
   
   
3. Machtmotiv
   - ängstlich-abwartend: Furcht vor Kontrollverlust
   - hoffnungsvoll-offensiv: Hoffnung auf Kontrolle
   
   
4. Neugiermotiv
   - ängstlich-abwartend: Furcht vor Neuem
   - hoffnungsvoll-offensiv: Hoffnung auf Anregung 

Nun stellen Sie sich den Start einer Teamentwicklung vor: In der ersten Gruppenarbeit treffen sich je eine Person mit Furcht vor Neuem, eine mit Hoffnung auf Anregung, eine mit ausgeprägtem Kontrollbedürfnis, eine mit Anschlussmotiv und eine mit Drang zum Erfolg. Die fünf Persönlichkeiten werden im besten Fall einen Konflikt austragen und daraus, wenn sie genügend Zeit haben, etwas möglichst Konstruktives kreieren. Im schlechtesten Fall werden sie von Beginn weg aneinander vorbeireden und ihre unbewussten Motive gegeneinander ausspielen.  

Viel erfolgsversprechender würde sich die Teamarbeit gestalten, wenn die möglichen Motive zu Beginn thematisiert und einer Selbst- und Peer-Reflexion unterzogen würden.

Wer weiss, wie sie bzw. er und die Teammitglieder ticken und welches Motiv sie antreibt, agiert verständnisvoller, sicherer und optimistischer. Dann macht Teamentwicklung Sinn. 

Achtung: «Motiv» und «Motivation» sind nicht dasselbe. Motivation entsteht erst durch das Zusammenspiel des relativ stabilen Motivs einer Person und der gegebenen Umstände.

Ein Beispiel: Marc ist Spartenleiter eines renommierten Bauunternehmens. Er verfügt über ein ausgeprägtes Leistungsmotiv und übernimmt viel Verantwortung. Oft steht er morgens um 6 Uhr auf einer Baustelle, begrüsst das eintreffende Team und verschafft sich einen Überblick, bevor er sich im Büro seiner eigentlichen Arbeit widmet. Abends ist er oft der Letzte, der den Arbeitsort verlässt.
Durch eine Restrukturierung hat Marcs Ehefrau vor Kurzem ihre Stelle verloren. Da die Kinder kostenintensive Ausbildungen absolvieren und die Fixkosten der Familie relativ hoch sind, bereitet ihm das vorläufig wegfallende Einkommen Sorgen.
Marcos Engagement im Job lässt zwar keineswegs nach, doch sein dominantes Motiv «Leistung» wird derzeit durch Komponenten der aktuellen Ausgangslage überlagert:

• Primäres Interesse: Sicherheit
• Vorherrschende Emotion: Ängstlichkeit
• Persönliches Ziel: Stabilität

Dies führt dazu, dass sich Marco sowohl im Change- als auch im Teamentwicklungsprozess anders verhält, als es sonst seiner Art entspricht: Er zeigt kaum Risikobereitschaft, tritt eher auf die Bremse als aufs Gas und plädiert weitgehend für den Erhalt des Status Quo. Für ihn kommt der Entwicklungsprozess zum falschen Zeitpunkt.

Für den Teamentwicklungsprozess ist es essenziell, solche persönlichen Interessen einzubeziehen und transparent zu machen. Weiss das Team, weshalb einer seiner Leader plötzlich bremsend wirkt, kann es Verständnis aufbringen und in sinnvoller Weise darauf Rücksicht nehmen. Dies benötigt viel Sensibilität sowie gegenseitiges Vertrauen. Umsichtige Führung ist gefragt. 

Zusammengefasst: Bevor Sie eine Teamentwicklung starten, schaffen Sie Transparenz. Welche Motive treffen aufeinander, und wer hat welche Interessen, Emotionen und Ziele?

Möchten Sie Ihre Teamkultur jetzt unter die Lupe nehmen und verbessern? Oder wollen Sie Ihr Team zu einer tatkräftigen Einheit formen? Nehmen Sie jetzt Kontakt auf: +41 79 411 81 35

André und Eva Kesper sind Kommunikations- und Organisationsberater/-in und spezialisiert auf Teamkultur und Teamentwicklung.